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| Agosto 2008 »
A MODO DE CONSEJO.
Saber escuchar
Como diremos más adelante, nos han enseñado a leer y a escribir y nunca a escuchar. Claro así andan las relaciones, no hay forma de comunicar y además vamos a cualquier reunión o negociación habiendo:
1. Juzgado .
2. Sentenciado, y
3. Ejecutado la sentencia.
Así, es imposible la convivencia. ¡Sabemos tanto! Que no nos la va a pegar.
Es importante en las relaciones con los demás, escuchar antes de hablar y pensar antes de actuar. De esta forma evitaremos después arrepentirnos de una acción o frase precipitada.
El oído nos impedirá meter la pata. La escucha activa implica hacer preguntas y escuchar las respuestas. Descubrir lo que la gente desea y por que lo desea.
Piense en las consecuencias de sus acciones antes de hablar y antes de actuar.
Póngase en la piel de los demás para anticipar sus reacciones. Es lo que se conoce como empatía.
Puede conseguir movilizar a las personas si comprende por que creen lo que creen, y luego adaptar su mensaje para que se acomode a esa creencia.
Pero no podrá alcanzar ese objetivo si no les escucha o si actúa irracionalmente.
Hay al menos 4 razones por las que no escuchamos "activamente":
- Creemos que perdemos el tiempo al escuchar contra argumentos.
- Muy fácilmente nos entregamos a la cólera y a la frustración.
- Valoramos mas lo que tenemos que decir que lo que tenemos que escuchar. En vez de escuchar activamente, intentamos interrumpir los argumentos del otro interlocutor, para imponer nuestra forma de pensar.
- Nos preocupan mas nuestras necesidades que las de los demás.
Para escuchar se necesita una actitud paciente, de esfuerzo físico y de autocontrol. Quiere decir que hay que prestar atención de forma selectiva para lograr entender lo que el otro está diciendo, de modo que podamos comprender el mensaje.
Muchas veces ocurre que cuando estamos escuchando a la otra parte, en vez de prestarle atención, estamos pensando lo que vamos a decir nosotros en nuestra próxima intervención, originando la sensación en la otra persona de que al no haberle escuchado activamente, no hemos captado con fidelidad el contenido de la misiva, produciéndole incomodo.
Un truco muy empleado por los expertos negociadores, es el de parafrasear continuamente, consistiendo en hacer breves resúmenes con sus palabras de lo que dice el oponente. Dan a entender que están atentos y de paso comprueban si se está percibiendo adecuadamente el mensaje.
Podemos definir la escucha activa como "el esfuerzo físico y mental de querer captar con atención la totalidad del mensaje que se emite, tratando de interpretar el significado correcto del mismo, a través del comunicado verbal y no verbal que realiza el emisor e indicándole mediante la retroalimentación lo que creemos que hemos entendido".
Por lo tanto para que se produzca una escucha eficaz, deberemos seguir este proceso:
1º Ser consciente del otro: Concentrase en el mensaje de la otra parte, evitando todo tipo de distracción mental (prejuicios, evaluar anticipadamente, etc.) o ambiental (ruidos, espacio físico, etc.), haciendo el esfuerzo personal de prestar atención (empatia) y demostrando al emisor que percibimos su mensaje.
2º Observar e interrogarse constantemente: El significado de las palabras que nos están diciendo, preguntándose de forma reflexiva y mentalmente, ¿es esto lo que quiere decirme?, ¿hay algo más detrás de sus palabras?, ¿con su apasionamiento, qué me quiere indicar? Observar los gestos de su lenguaje no verbal nos ayudará a entender mejor la intención y el sentimiento de lo comunicado.
3º Retroalimentar resumiendo: Parafrasear de vez en cuando precisando al emisor una parte del mensaje. Frases del tipo: "la impresión de lo que me dices es...", "si entiendo bien, quieres decirme...", "los puntos resumidos de lo que hasta ahora me has dicho son...", "aclárame este extremo...". Estas expresiones demuestran al emisor que nos mantenemos sintonizados con su proceso de comunicación.
Pero una advertencia, cuando tenga que retroalimentar trate de no interrumpir, busque el momento apropiado, ya que la interrupción perturba y no resulta eficaz, porque la otra parte apenas prestaría atención ya que desea continuar con lo que estaba diciendo.
4º Detectar las palabras clave: Los mensajes son adornados muchas veces de cientos de palabras, pero son las ideas claves las que dan el contenido exacto de la misiva (recordar la frase "los arboles no dejan ver el bosque). Es en esas palabras claves, sobre las que debemos reflexionar continuamente, ya que son las que transmiten de verdad la información y los intereses del emisor.
La escucha activa es de una vital importancia en las relaciones con nuestros clientes, en los procesos de negociación, en el tratamiento de las quejas y reclamaciones, y en cualquier comunicación entre personas. Y sobre todo, que esta habilidad se consigue con un poco de práctica.
Hay un libro ya antiguo, cuya lectura recomendamos, que se titula “Como ganar amigos e influir sobre las personas”, del que se han vendido millones de ejemplares, en el que el autor dice el “a,b,c”, de las relaciones. Yo lo leí cuando tenía 18 años y nunca me he cansado de recomendarlo. Al lector le hará mucho bien y le ayudará a comprender al otro. Aunque los que “ya lo saben todo” dirán que es una antigualla. También les recomiendo lalectura de “El CRITERIO” de Jaime Balmes que se escribió en los inicios de 1800, ¡falta hoy tanto criterio?
Como decía Miguel Amgel Gallo ex-profesor del IESE
En la preparación de la siguiente generación hay que tener en cuenta, su preparación para la empresa familiar en tres puntos
1. Formación.
Que se adquiere en la familia y fuera de ella en el colegio, la universidad y las escuelas de negocios.
2. Experiencia
Que se adquiere en la Cátedra de la Vida. Prácticar es necesario para adquirir esa experiencias. Mientras no se tiene al enfermo en el banco de operaciones y lo salvamos, la teoria no sirve de nada.
3. Carrera profesional
Debe ser planificada: fuera y dentro de la empresa:
El ejemplo es que al Principe Juan Carlos, en su día, y al Principe Felipe hoy se les hizo un plan de carrera. ¿Sus hijos son menos para Vd.?
(Los comentarios a los tres puntos son nuestros)
La posibilidad de “carrera profesional” es, hoy en día una de las principales motivaciones
Para unos directivos, jóvenes y valiosos, que cada vez tienen mayores y mejores oportunidades, tanto en educarse en mejoree universidades como de cambiar de empresa.
(Miguel Angel Gallo)
Diremos más adelante, que además, se necesita de ellos para el éxito de su misión:
1. Compromiso personal, y
2. Esfuerzo
3. Que les hará inasequibles al desaliento.
SER EMPRESARIO
NO ES FÁCIL
Llevar a buen puerto cada uno de esos tres puntos, de que habla Miguel Angel Gallo, no es tarea fácil y según él mismo, la importancia que ello tiene para la empresa familiar y que es conveniente que un buen profesional competente en “Recursos Humanos” (hoy ya se dice Capital Humano) externo o no miembro de la familia, vaya situando a cada uno allí donde sea su puesto de acuerdo con sus cualidades.
Ser equitativo, evitar agravios comparativos y objetivo, evitando el nepotismo de los padres, permitirá dejar a la empresa en las manos correctas, aunque para ello sea necesario poner al mando de alguna función directiva, incluida la del máximo nivel a un ejecutivo NO familiar, lo que ocurre con alguna frecuencia y para lo que, en principio, los padres no están preparados con demasiada frecuencia.
Una vez más. “Si Vd. ya lo sabe todo, no necesita leer este libro” . No debe perder el tiempo. ¿Para qué? Pero si le preocupa su empresa y su familia, deberá leerolo y comentarlo con todos los miembros de la familia. Posiblemente empezar a hablar de este tema entre Vds. –todos los miembros de la familia- les ayude a iniciar una comunicación necesaria.
SEXTA CARTA.
Ya en el Eclesiastés se decía “vanidad de vanidades y todo es vanidad”, este libro fue escrito hace ya muchos, muchísimos años. En esta sociedad en que vivimos, que se parece mucho a aquella, -aunque vestimos de otra forma, tenemos ordenadores y estaciones orbitales, aviones y submarinos, discotecas modernas, etc- la condición humana no ha cambiado nada: todos los pecados capitales, que conciernen a la carne son lo que fueron y cuestan de erradicar. Sólo la voluntad y los hábitos de reprimir los instintos egoístas consiguen pararlos un poco, pero sobreviven a poco que no estemos atentos y son nuestros propios enemigos y también de los que nos rodean, de los que nos hacemos odiar por nuestra falta de fortaleza y temple. Los demás, incluidos nuestros hijos/as, esposas/os, padres/madres, abuelos, sobrinos, empleados, amigos –quién tiene un verdadero amigo tiene un tesoro- y conocidos, que son los más, nos ven todos los días y nos conocen, saben de nuestras debilidades.
Por otro lado, el mundo: sus riquezas, pompas y vanidades, nos realimentan los pecados capitales.
Así con nuestro comportamiento y mal ejemplo, enseñamos a los que nos rodean.
Lo anterior nos separa, poco a poco de la trascendencia hacía nuestro prójimo –nuestros próximos- y nos aparta de ellos. . . y de Dios –a lo que no se da importancia-. Damos importancia a “tener” y no a “ser” y entonces perdemos el norte. No cumplimos con las leyes de la naturaleza y se nos pasa factura en forma de no entendernos, siquiera a nosotros mismos y claro ¿cómo vamos a entendernos entre nosotros, los hermanos y los sobrinos?, que formamos la Empresa Familiar.
Sin paz interior y valores es difícil convivir porque nos cerramos en la soberbia de nuestro mundo interior, donde, como ya he dicho, se libran las peores batallas. Donde no puede llegar nadie. Donde esta la verdadera soledad. . . la soledad sin Dios. El hombre conoce la certeza de su muerte, ve la eternidad y su finitud, pero su soberbia se revela ¿Por qué?
La felicidad precisamente no está en el egoísmo, en el mundo sus pompas y vanidades, en el dinero del “demonio”. La felicidad está en entenderse con los demás, en ceder, en no creerse en posesión de la verdad.
Tu verdad,
No, la verdad,
Y ven conmigo a buscarla
La tuya guárdatela
(Machado)
La convivencia es posible, pero siempre que se parta de la humildad y del diálogo. ¿Por qué no nos sentamos a hablar? ¿Por qué no intentamos a volver a ser hermanos como cuando éramos pequeños y vivíamos con nuestros padres? Padre y madre. ¡No teníamos nada y éramos felices!, teníamos principios en los que creíamos y no teníamos dinero. Ahora tenemos mucho, mucho . . . mucho dinero y no creemos en nada. Si, en nosotros. Yo, Yo, Yo. . . ¿Os acordáis de la parábola del camello y el ojo de la aguja? y ¿La de la paja en el ojo ajeno y la viga en el propio?
Sentémonos todos alrededor de una mesa y empecemos a dialogar. Si es necesario que os ayude alguien, que pueda hacerlo, alguien de confianza, un buen profesional, que conozca bien: qué es la familia; la condición humana; que conozca bien lo que es una empresa; que pueda ayudar a que se haga de verdad el proyecto común de empresa de la siguiente generación; que aporte sus conocimientos para la paz de la familia y la continuidad. Que sea capaz de no tomar partido y haga lo que deba hacerse.
Vuestros hijos –primos- necesitan aprender amor –pero amor de verdad- no bla, bla, bla, . . bla. Necesitan saber que sois hombres y no monigotes que os dejáis arrastrar por las más bajas pasiones. . .hasta, si es preciso, el odio personal. Y cuando se ha llegado ahí, ¡ya es necesario curar muchas heridas!. ¿Estamos dispuestos a hacer un esfuerzo que valga la pena, por el futuro de la familia y de la empresa? Seguro que con unas pocas condiciones de partida se pueden acercar posturas y poner la paz necesaria para que la empresa continúe creando riqueza y empleo en el futuro.
Este cuadro nos concentra la totalidad de cuanto venimos diciendo. En el triángulo central. Poder, Dinero y Amor. Los dos primeros se encuentran en todas las empresas. El tercero sólo en las Empresas Familiares.
Desde siempre sabemos que el amor y el odio son dos conceptos muy cercanos.
Cuando en una familia nos encontramos con que ya: no es siquiera posible sentarse a dialogar; todos queremos todo; nos enfrentamos por lo más mínimo; no nos fiamos de nadie familiar o no familiar; todos están posicionados unos en contra de otros; alguien hace de balanza y no sirve para ello y ni se le hace caso, etc. Las esposas han tomado ya las mismas posiciones, es más son las que caricaturizan esas posiciones y los hijos están posicionados exactamente como sus padres. La cosa resulta muy difícil para el futuro.
Los padres, como he dicho repetidamente, a pesar de los posibles enfrentamientos, siguen siendo hermanos, pero las esposas que no comprenden los esfuerzos necesarios que hay que hacer por la empresa producen más y más diferencias y los hijos ya llegan más lejos, empujados por sus propios progenitores y sus propios cónyuges y en la defensa de las posiciones de sus padres, ya hacen que el enfrentamiento sea una guerra sin cuartel.
El personal -directivo o no- que contempla el espectáculo preocupado, pues dependiendo de cómo se resuelvan esas diferencias, dependen sus puestos de trabajo.
Estas empresas, .que además, en general:
1. No tienen una clara dirección aunque lo parezca, pues el director es manipulado al antojo de los dueños y
2. En ocasiones, esa misma “Dirección”, que es manipulada y se deja cual cordero, está en manos de un ambicioso –que tiene sus propios planes- y que no ansía más que el poder, para gobernar a su antojo a la empresa y la familia a quién considera “ esos débiles”, que trata mal al personal y toma decisiones arbitrarias “estas conmigo o contra mí” y defenestra habitualmente al que no es “ángel si señor” y le puede hacer sombra.
3. En ocasiones ese tipo de director ambicioso en exceso –peligroso- incluso intenta ser muy amigo de los sucesores que aún no le pueden hacer sombra y no se lleva bien con los más mayores.
4. Su relación con los fundadores o actualmente en el alto mando, es controvertida y produce roces entre ellos. Su técnica es la de divide y vencerás. Aparte de su camino a todos los de la “vieja guardia”, que quizá deben ser ya apartados, en lo que falla es en el estilo inhumano con que lo hace.
Lo que se inició en la cúspide finalmente acaba como preocupación de todo el personal que cada vez es menos productivo. Ya no tiene la ilusión de antes, ya no pone su inteligencia voluntariamente al quehacer de la empresa. Vive preocupada, asustada, porque no tiene objetivos de futuro. . . no es feliz. Ve peligrar el sustento de su familia. Y su misma ilusión de trabajar que había conseguido con otras formas de dirección que añora.
Se ha perdido la humanidad, el trato humano y vive en la arbitrariedad ¿Quién será el siguiente? Y así no ese posible mantenerse durante mucho tiempo.
Mientras tanto el endiosamiento de la propiedad por el éxito no se ocupa de estas cosas y siguen su camino. No perciben, creen ser infalibles, los peligros en los que se están metiendo.
Creo necesario decir, que en este tipo de empresa, de éxito, lo que preocupa es más ¿la siguiente generación sabrá hacerlo bien y hará crecer a la empresa o finalmente la venderá que es lo que ya tiene en mente con toda seguridad?. Este lío familiar no se puede aguantar.
Una buena dosis de humildad, bajando del podio de los dioses y un buen plan para tratar de poner a dirigir a los mejores es necesario. Pero para ello debe seguirse un proceso largo, en el que ellos están inhabilitados de entrada para realizarlo, porque tienen la cabeza caliente y los pies fríos y se necesita de alguien, con la cabeza fría y los pies calientes:
1- Realmente independiente, en quien los tres estén dispuestos a confiar.
2- Que no este dispuesto a dejarse manipular porque no dependa de esa empresa para vivir. Por lo tanto le sea fácil dimitir si no puede evitar los intentos de manipulación
3- Sea capaz de conocer suficientemente de la actividad.
4- Tenga paciencia para conocer a toda la familia y a todos los directivos.
5- Sea capaz de reunir a toda la familia alrededor de un proyecto común (en principio a fundador o fundadores con sus hijos ya trabajando en la empresa).
6- Con el objetivo inicial de olvidar el pasado y tratar de lograr una convivencia que haga posible que todos tengan un objetivo común: desalojar a la competencia allí donde la haya, para crecer y ser cada vez más importantes.
7- Hacer, en definitiva un proyecto común de empresa para el futuro.
8- Etc.
Se puede decir más alto, pero no más claro, en este caso todo dependerá de la humildad de los mayores, de bajar las espadas y hacerlas bajar a sus hijos.
Del enfrentamiento sólo sale un destrozo, sobre todo para los trabajadores.
Si somos capaces de reencontrar la convivencia y ponemos a los mejores a dirigir será posible un futuro, de lo contrario ni siquiera quedará el amor de la familia.
Cuando las cosas no se solucionan con esfuerzo:
1. Ni habrá familia
2. Ni habrá empresa.
Nos hemos centrado hasta aquí, en la condición humana, pero el cuadro anterior, sugiere cosas de las que se tiene que poder hablar y tengo la certeza de que si se quiere, se puede llegar a establecer procedimientos de convivencia familiar y de eficacia empresarial.
En otra ocasión hablaremos de:
1. Propiedad
2. Gestión
3. Familiar
Y también de:
1. Planificación de la Familia y la Empresa
2. De cómo debe ser la Comunicación permanente para poner en común cosas que permitan reorganizar la convivencia, y
3. Como gestionar esas relaciones.
Finalmente decir, que gracias a Dios este no es un caso común, pero se da con alguna frecuencia en empresas de éxito y grandes. Donde todos viven endiosados por el éxito con el juguete entre las manos, sin saber demasiado que hacer con él. Toda la propiedad trata de hacer lo que quiere y también “lo que puede o le dejan”, dentro de un nivel de comodidad, sin demasiado esfuerzo, con lo que dan un mal ejemplo importante y claro. El espectáculo del éxito y la notoriedad a través de premios, prensa, televisión, etc. –el mundo y sus riquezas. Vanidad de vanidades-, se perderá si no dan su brazo a torcer.
Últimamente he oído decir que hoy podemos vivir hasta 120 años y claro, encima solo falta que se lo crean los fundadores. Ya verán que no es verdad, aunque se darán cuenta tarde.
A los empresarios que creen en algo –la eternidad-, aunque lo han olvidado con frecuencia, haciendo actos sólo para que les vean como son de piadosos –como los fariseos- me interesa recordarles que:
“Al final de la jornada el que se salva sabe, y el que no, no sabe nada”
¿Se acuerdan Vds. De la parábola del rico Epulón y el pobre Lázaro?
QUINTA CARTA.
Frecuentemente el fundador hace imposible la sucesión.
La sucesión es difícil en principio, pero no imposible.
Vd., creó la empresa e hizo posible su situación actual con gran esfuerzo. ¿Pero tendrá éxito en la sucesión para que tenga continuidad? Piense que es la primera vez que afronta este reto. Que además no le gusta afrontarlo. Pero es necesario, o de lo contrario perjudicará: a su esposa, a sus hijos, a sus trabajadores; proveedores, clientes, etc., sin Vd., la sucesión puede ser difícil. ¡Afróntela Vd. a tiempo! Es su obligación.
________________________________________
1. Con demasiada frecuencia la mayor dificultad para la sucesión es el propio fundador, con su propio egoísmo, su vanidad, su hinchazón de soberbia en algunos casos concretos que no menciono por pudor, su prepotencia ante propios y extraños. ¡Sólo yo! No se da cuenta de que sus días están contados y que esa flor de un día que son: el “poder” y la “vanidad”, no las llevará con él a la tumba.
. . .Recuerde el alma dormida
Avive el seso y despierte
Contemplando
Como se pasa la vida,
Como se viene la muerte
Tan callando. . .
(Jorge Manrique)
Tal parece a estos hombres que la eternidad está en este mundo. Pero lo inevitable de la muerte está llegando para él como para todos, de forma inevitable. ¿Cuándo se decidirá a prepararse para bien morir.
Como dice el Eclesiastés, en el Antiguo Testamento: “vanidad de vanidades y todo es vanidad”.
A veces, a él le gustaría ir dejando las cosas –aunque en realidad no es verdad-, pero sus alrededores se lo hacen difícil con sus comentarios interesados: ¡nadie como vos¡ . . . ¡eres el mejor!; no valen para hacer lo que tú haces jefe . . .ya sabes que lo hemos intentado y no saben hacerlo!;¡en el fondo son hijos de papá. . . tu no eras así!, ¿no te das cuenta? La realidad es que todo el mundo siente como se cierne sobre ellos, la amenaza de la obsolescencia y del retiro.
Cuando se vaya el JEFE (el amo omnipotente y omnipresente) el poder de sus subordinados directos desaparecerá. El miedo al cambio y a lo desconocido les resulta pavoroso. ¡No “ser”! ¿Qué haré si se va mi jefe?¿Qué harán sus hijos mejor formados y más jóvenes, conmigo? ¿Traerán a otros directivo y me ignorarán? ¿Después de todo lo que he hecho. . . me tratarán mal? Y con su egoísmo interesado, hacen prácticamente inviable la sucesión. Impiden que el fundador tome una decisión, que además como ellos saben, ¡no quiere tomar!.
La esposa del fundador (o las esposas, en el caso de que sean más de uno), juega/n un papel importante. ¡Está claro que si mi marido deja el poder, perderé el rango de mi pompa diaria que me corresponde por derecho!. ¡No será lo mismo!. Ya no iré a las Bodas, ceremonias, cenas de gala, viajes por todo el mundo en los que soy muy agasajada, etc. etc. etc. . . las pompas y vanidades del mundo.
¿Qué va a pasar con la empresa –patrimonio de la familia- y con los puestos de trabajo?. ¡Vd. puede tirar su dinero por la ventana, o quemarlo si quiere! Está en su derecho y ya le juzgará su familia. Pero: ¿tiene derecho a romper puestos de trabajo, de los que viven familias, que lo necesitan para su sustento? ¡rotundamente NO!
Y así con este tipo de reflexiones va pasando el tiempo sin preparar la sucesión, pasan los sesenta, los setenta, los . . . y, llega la muerte de improviso. Un verdadero desastre, ya que al no estar preparada la sucesión, todo está en discusión, nada está preparado. Todos quieren mandar, son doce sucesores más la o las esposas, y por lo menos tres posibles candidatos a la Alta Dirección, lo que da lugar a tres bandos en la familia. ¿Por qué no yo?, se preguntan cada uno de los tres que con su corte humana de vanidades (sus partidarios) y de intereses, les apoyan esperando alguna migaja, que piensan no tendrán con los otros dos. Es posible, que ante estas dificultades, los validos del padre, digan a la madre que ella debe tomar el timón del barco. . . será una forma de perpetuarse ellos en sus cargos.
Todo un despropósito, porque a la madre también le gusta oír esos cantos de sirena. . . difícil lo dejó el padre para los hijos.
2. A menudo, las cosas discurren de otra manera. . . Un buen día, el padre, por alguna razón –cree ingenuamente que ha llegado su hora- inicia los pasos necesarios para preparar la sucesión. Junto a sus hijos estudia todo lo que habrá que hacer. . ., se estudia por un externo, cuáles de entre ellos deben tomar el timón en el futuro . . ., se crea un tiempo después un Consejo de Administración –órgano de gobierno encargado de la competitividad de la empresa- al que se incorpora, como mínimo un consejero externo. . . Se estudian las reglas para que la familia puede gobernar y al documento resultante se le da el nombre de Protocolo. . . se constituye el Consejo de Familia que se encargará de mantener ese documento y de los conflictos y el fundador entra en el proceso de sucesión aparentemente convencido. . .pero más tarde cuando los hijos ya están tranquilos y confiados además de ilusionados en ese proceso y ya han tomado responsabilidades. . . el fundador regresa y toma el timón con alguna excusa.
¡Estos chicos no están preparados! ¡No saben lo difícil que me resultó a mí al principio! ¡Se les está cayendo todo!, pero la realidad es que no se resiste a no ser el más importante. El centro de atención en todas partes. El jueves en la semana, y el muerto en el entierro, si puede ser claro. Algún día lo será.
Descubrió que realmente había perdido “Poder” ante todo el mundo. . .y por ello volvió a tomar las riendas -sólo era su percepción y la de su mujer-, pero volvió y deshizo todo el camino andado para la sucesión.
Sus hijos no reaccionaron al principio. Veamos unos ejemplos:
2.a) Pero: Más tarde, los dos mejores se fueron de la empresa y quedaron en ella, los menos capaces como siempre, la empresa se resintió, ya no fue lo que era y finalmente muerto el fundador desapareció, no sin antes armar una buena en el seno de la familia.
2.b) Pero: Como la empresa era una multinacional, en la que valía la pena estar, todos los hijos se mantuvieron en sus puestos, pero sin ningún poder real. El fundador volvió a mangonear todo a su antojo, lejos ya de sus mejores años, pero seguía diciendo con sus actuaciones y palabras,“soy el mejor”, a cuantos querían oírle.
1. La realidad era, que sus validos, en la sombra, luchaban por conseguir el poder de nuevo.
2. Que el poder había sido entregado a un inconsciente que como mano derecha del fundador –en él se había cumplido el principio de Peters-, hacía y deshacía a su antojo, sin respetar ninguna opinión de los otros compañeros, a quienes despreciaba. El resto de los ejecutivos, personas valiosas –con alguna excepción-, no sabían que camino tomar, porque lo cierto fue, que era muy difícil dominar la tormenta originada por el retorno del fundador y el nuevo ejecutivo jefe.
3. Se perdió la conciencia de empresa y luchaban unos contra otros, conspirando por los pasillos. Las personas ya no eran el activo más valioso. Se fue perdiendo la ilusión de toda una plantilla que había trabajado durante años con una gran ilusión, aportando muchas mejoras, lo que se había conseguido con mucha constancia y laboriosidad.
2.c) Pero: En otra ocasión, el hijo -que había sido elegido como sucesor en el mando-, que era el que había llevado adelante la empresa dándole un nuevo empuje, a los dos meses del “retorno del fundador” una noche tomó sus ordenadores con todos los ficheros y creó otra empresa con idéntico objeto social, en la misma ciudad y misma calle, unos números más allá de la de su familia -eran cinco hermanos más-.
3. He contado repetidamente el caso del fundador, que agotado sufre un infarto. Si sobrevive, cosa que hoy empieza a ser más frecuente que hace algunos años, el proceso –en general- suele ser el siguiente.
a. La reacción inmediata es típica: ¡como no voy a volver más – por que me voy a morir- os traspaso el poder con todas las consecuencias!.
b. Los hijos, afectados, ponen manos a la obra y con el tiempo y haciendo de tripas corazón, afrontan todo tipo de situaciones y con su nuevo estilo echan adelante.
c. Un tiempo después, el fundador, sale de la UVI, posteriormente de la clínica –con o sin operación- y ya en casa, llora con frecuencia, emocionado por la nueva situación en la que se encuentra –sigue pensando que se va a morir-
d. Pasa el tiempo y el médico le prescribe que haga ejercicio, sin violencias. Andar, largas caminatas, es una buena medicina natural.
e. Unos seis meses más tarde, empieza a descubrir que no se muere. Deja la emoción por lo tanto, ya que la situación se ha normalizado.
f. Como ya ha dado el “mando” a sus hijos, que por cierto no lo están haciendo tan mal, piensa: muy bien, magníficos chicos.
g. Pero, alrededor de un año más tarde –con frecuencia-, se inicia lo que se llama “el retorno del fundador”: vuelve a la empresa, como hemos dicho antes, y toma todo el poder en sus manos. El pretexto que ponga para ello es de lo más variopinto. La realidad es que necesita sentirse en el puente de mando. No resiste el hecho de no haberse muerto.
Con frecuencia la solución a esta necesidad, podría ser -si la edad se lo permite-, la creación de otra actividad y seguir siendo el Presidente –no ejecutivo- de la empresa, lo que le permite vigilar el desarrollo. Pero en general este esfuerzo ya no le compensa y da un golpe de estado que sus hijos, con frecuencia no le van a perdonar.
4. Observaciones para los hijos:
a) El fundador necesita saber que queréis hacer con la empresa ¿Tenéis un Plan de futuro o no sabéis que hacer?
Será mejor que sepáis que hacer o de lo contrario, si yo fuera vuestro padre, pensaría que estos chicos son capaces de arruinarme y lo peor sería que lo viera antes de morirme.
b) Vuestro padre/fundador, piensa para sus adentros ¿De qué voy a vivir cuando me retire? ¿Me darán algún dinero o pasaré dificultades?
c) Es bueno que sepáis –que os deis cuenta- que cuando vuestro padre, se levanta por la mañana: desayuna, coge el coche y pone la llave en el contacto y cuando se pone en marcha, va sin necesidad de tocar el volante, a la empresa.
No sabe ir a otro sitio más que a la empresa. No tiene hobby´s. No sabe jugar al dominó, no sabe distraerse con nada (en general). No le gusta la política y además, se da cuenta de que molesta en casa. Y piensa ¿Me van a dejar ir a la empresa y me dejarán hacer algo que me haga sentirme bien? ¿Podré seguir sintiéndome útil?
Los sucesores deberán estar atentos, al menos a estas tres indicaciones anteriores, como mínimo.
5. Es importante que entendamos, todas las partes, lo que conviene saber:
- Que la sucesión es difícil. Habrá que tomar decisiones con la cabeza fría -fuera de lo emocional-, a lo que todos apelarán.
- Que el fundador es quién debe tomar la decisión y llevarla adelante.
- La esposa debe ayudarle –ya que, como va a vivir en general más que el marido-, puede encontrarse con dificultades en su vida de superviviente.
- Los hijos deben estar dispuestos a dejar que la empresa sea gobernable, si quieren acrecentar su patrimonio. Por lo tanto: dejen que mande el mejor aunque no sea de la familia. (no es verdad, que los ejecutivos no familiares le arruinarán y que sólo deben ser de la familia) Delegue y controle.
- Estén atentos a que su empresa sea cada vez mas competitiva y entregue “más valor” por su dinero a los Clientes que son su única razón de existir.
- Finalmente, siga de cerca el proceso, con la cabeza fría y el corazón en su sitio.
- Si su familia es para Vd. importante, cuidado: si no lo hace bien, o no lo hace, la familia completa puede pasarlo muy mal, por su culpa.
¿Le recordarán con cariño o . . . ni le recordarán?
¿Les deja un problema irresoluble o una solución?
De Vd. depende.
Recuerde: Vd. tampoco es eterno.
CUARTA CARTA.
La dirección de las empresas puede requerir diferentes estilos, según la etapa en la que se encuentre:
1. Bien sea para iniciar una actividad,
2. Para un crecimiento inicial fuerte.
3. Para un periodo de estabilidad.
4. Para un relanzamiento agresivo.
5. Para una diversificación, relacional o no.
6. Una internacionalización o una globalización.
7. etc.
En todos los casos se requiere de la dirección, fuerza personal y liderazgo. Saber conducir grupos de personas hacía una meta común; capacidad de entusiasmo y de entusiasmar; contagiar con honestidad y eficacia, entre otras muchas cualidades que podríamos enumerar..
No resulta fácil encontrar al director idóneo, pero la elección de la persona capacitada para cada etapa de la empresa es estrictamente necesaria. No vale cualquiera. No se puede poner a “mi niño”, por que es mi niño, y eso es razón suficiente y basta.
Existen múltiples características, que según cada autor, requiere la persona de un dirigente, pero a nuestros efectos y en la Empresa Familiar en general, podemos reducir la tipología a tres grandes grupos:
a) El director que evidentemente no sirve. Hay que tomar la decisión de cambiarlo cuanto antes. Pues bien, aún así, en la Empresa Familiar en general no se le cambia. Resulta difícil porque está protegido por su papá y/o su mamá. Inevitablemente llevará a la empresa de la familia a la ruina.
b) El director que no hace olas, el normal, ni fu ni fa. La empresa de la familia irá aparentemente bien. El principio arquitectónico de la resistencia de los edificios a caerse, es válido también para las empresas, pero, la biología nos enseña que, lo que no crece, decrece y tiende a morir, a desaparecer. En las empresas también es así. Se trata del conocido ciclo de vida del producto, de los mercados y como no, de las empresas y de las personas, que es inexorable. Pero no debemos ser deterministas, ya que tenemos el poder de cambiar las cosas aparentemente inexorables. Por ello,
c) Sólo cuando el director elegido, tiene fuerza interior; se rodea de un buen equipo al que transmite bien sus ideas; y es capaz, de hacer que su equipo haga un proyecto común de empresa y ataque con: inteligencia, persistencia y tesón para lograr alcanzarlo, es, cuando la empresa crece y puede sobrevivir por derecho propio.
Hoy sabemos, que la dirección eficaz será aquella que sepa conseguir que todo su personal aporte voluntariamente su inteligencia al quehacer de la empresa. Aporte todo su saber para lograr el mayor éxito del proyecto común de empresa de todos.
En una reciente reunión de empresarios, después de una brillante conferencia sobre la dirección de empresas, un empresario preguntó ¿Entonces lo que hemos de hacer es enseñar valores a nuestro personal? El profesor ponente respondió: Más bien lo que hay que hacer es demostrar que se tienen esos valores, a través del ejemplo diario, permanente y coherente. Quizá con el tiempo los trabajadores que están con ese tipo de director, aprendan que vale la pena trabajar con ese directivo, que es: honesto, coherente, respetuoso con el personal, exigente y eficaz, que tiene convicciones y valores que vale la pena imitar, que sabe sonreír y también ponerse serio, y que aprecia el trabajo bien hecho y las personas que lo hacen. Además, demuestra, que siendo así se tiene éxito. El buen directivo es enemigo de las chapuzas.
Así, a través de ese ejemplo en el día a día, semanas, meses y quizá años, los trabajadores puedan aprender y valorar, esos valores.
Las palabras nunca han cambiado nada. Si lo ha hecho, el ejemplo constante, que no es flor de un día y que demuestra, que realmente está basado en principios y valores sólidos. Así, los colaboradores de ese tipo de directivo llegan a estar a gusto trabajando codo a codo con él.
Sólo es posible mostrar los valores en el medio y largo plazo. Con el tiempo las personas sin valores no tienen más remedio que demostrar lo que son realmente: ¿egoístas?, ¿engreídos? ¿tiranos?, ¿materialistas?, ¿ambiciosos desmedidos? ¿soberbios?, que más da. La realidad es que son unos farsantes que no creen en las personas, las usan y como a los pañuelos de papel, cuando no las necesitan las tiran a la basura.
Ese no es el directivo que hoy se necesita para construir una empresa competitiva.
El buen directivo, que hemos dibujado antes, es un líder al que los colaboradores quieren seguir, (no hay líder sin seguidores), no porque se les imponga, sino porque ellos deciden seguirle (vale la pena) y sólo así es posible un liderazgo empresarial duradero. Esa es realmente una ventaja competitiva en las empresas. Una base sobre la que poder construir un buen proyecto común de futuro.
¿Son así los sucesores (familiares o no) que vamos a elegir para la continuidad de nuestra empresa? ¿o no tienen valores ni capacidad para dirigir, pero son nuestros niños?
Una investigación reciente dirigida por el profesor Gallo del IESE ha encontrado, que en general, las Empresas Familiares no crecen y ello por:
1. La aversión de la familia a que entre en la empresa familiar capital externo a la familia, y
2. La aversión al riesgo, sobre todo al endeudamiento.
Una limitación, también resulta ser, una “dirección inadecuada”. En términos generales, basada en el nepotismo y en la falta de planificación adecuada de la sucesión.
Además, es básico, que la familia se de -a sí misma- unas reglas mínimas, antes de que se produzca el inevitable cambio en la dirección. Esas reglas mínimas, deberán estar escritas en lo que se ha dado en llamar el protocolo o constitución familiar, que en sí no es la solución de la sucesión, pero es parte importante de la misma. En esas reglas deberá preverse como elegir al nuevo Líder; que características deberá aportar; y como será elegido, entre otras cosas.
El proceso sucesorio, no es una cuestión jurídica que deben resolver los abogados -que lo es también-, es más, una cuestión humana y empresarial global, que sólo los buenos expertos en la dirección de las empresas, son capaces de ayudar a resolver. Es realmente un “proceso” y no sólo un documento.
En ese proceso, debemos dejarnos ayudar, eligiendo bien al experto en familia y empresa que nos ayude a planificar esa sucesión, que a nosotros nos resulta difícil y a veces nos parece abrumadora y que sólo haremos una vez en la vida.
TERCERA CARTA.
1. En la Empresa Familiar, como en todas las actividades empresariales, públicas o privadas, es necesario que exista una dirección eficaz. Ésta es una afirmación de Perogrullo para los que entienden como debe ser la dirección de la empresa de éxito. Pero en la Empresa Familiar no se quiere comprender bien esta necesidad y en general priman otras razones, basadas en los sentimientos y el nepotismo, a la hora de elegir una nueva dirección, lo que sin ninguna duda, hace peligrar la subsistencia de la misma.
2. De otro lado, los recursos son siempre escasos y como ha dicho siempre Peter Drucker y los demás repiten, hay que aplicar los recursos escasos a las mejores oportunidades, eligiendo éstas:
a) dentro de lo que sabemos hacer (principio de concentración) y no dispersando esfuerzos y
b) dentro del Plan Estratégico de futuro (proyecto común) que nos hayamos trazado.
Como decimos siempre, cada generación, -pero sobre todo la segunda-, debe pensar y diseñar “donde quieren ir” en esa generación. Al fundador o fundadores le/s bullían las ideas con fuerza, dentro de la cabeza y logró/aron llegar al éxito, poniendo el corazón y el entusiasmo en todo lo que hicieron. ¿La nueva generación está dispuesta a la lucha, por lograr nuevas metas? ¿Están comprometidos con fuerza con ellas?.
Si no planifican ese futuro será difícil llegar a ninguna parte.
Es interesante recordar, aquí, la charla entre el gato de Cheshire y Alicia en el País de las Maravillas al encontrarse en un cruce de caminos:
“¿podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí -pregunta Alicia.
-Eso depende en gran parte del sitio al que quieras llegar -dijo el Gato.
-No me importa mucho el sitio... -dijo Alicia.
-Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes -dijo el Gato.”
Así, para fijar el rumbo, la nueva generación deberá esforzarse, analizando y contestando a las tres preguntas esenciales siguientes:
a. ¿Dónde estamos hoy?
b. ¿Dónde queremos ir?
c. ¿Cómo llegaremos allí?
Para contestar a estas preguntas es necesario dedicar método y tiempo. El método lo puede aportar un buen experto, pero el tiempo es imprescindible que lo dediquen personalmente los sucesores y su equipo directivo, ya que el conocimiento para contestarlas, no está, generalmente en el exterior. El conocimiento lo tiene ese equipo y él es, el que debe encontrar la Visión de futuro y el proyecto común de empresa. ¿Dónde quieren ir juntos en equipo? Sin ese trabajo creativo, los sucesores, siempre tendrán que depender de la fuerza histórica del fundador, que por razones biológicas tarde o temprano desaparecerá.
3. Es demasiado frecuente en la Empresa Familiar, la aparición de los problemas que causa, la tríada, poder-dinero-amor (poder/subordinación; riqueza/pobreza; amor/odio) , que suele impedir tomar decisiones razonables de futuro. Si la siguiente generación tiene un “proyecto de empresa”, es decir, sabe donde quiere ir y pone su inteligencia y voluntad al servicio de ese proyecto, no darán lugar a las luchas y las discrepancias, que puede producir el lado negativo de la tríada y lucharán contra un enemigo común, “la competencia” y así, en la lucha diaria por conquistar los mercados, conseguirán que su generación tenga más éxito, si cabe, que la que tuvo el fundador o fundadores, o la anterior generación en el mando.
No hay ningún secreto.
Se trata de ilusionarse por un proyecto definido en común. ¡Su proyecto!.
Así, será más fácil que el poder de la tríada resulte positivo y beneficioso.
4. ¿Pueden Vds. pensar en esta propuesta? Les ruego que lo hagan los de esta generación en el mando (fundadores o no) y los sucesores, por separado (individualmente) y posteriormente en grupo (puesta en común).
a. ¿Están dejando una familia y una empresa ingobernable, a la siguiente generación? ¿Sus diferencias ya lo son por ramas familiares y dentro de sus propias ramas?
b. ¿Es el dinero para Vds. un castigo del diablo? No olviden la parábola del ojo de la aguja y el camello.
c. ¿La soberbia y/o el afán desmesurado, les está impidiendo hacer cosas razonables?
d. ¿Les recordarán para bien o para mal?
En definitiva ¿Es Vd. parte del problema o es parte de la solución? ¿Suma o resta? ¿Pacifica o provoca Vd. la guerra? ¿Se siente Vd. siempre atacado por los otros? ¿Siempre tiene la razón? ¿Es Vd. él más listo y los demás masa municipal y espesa?
Cuando uno no quiere dos no riñen. ¿Pone Vd. los medios para la paz? o ¿Tiene Vd. miedo de poner orden y no afronta los problemas familiares-empresariales con resolución, lo que siempre suele producir heridas no cerradas? ¿Esconde Vd. la cabeza como el avestruz pensando que se arreglará sólo? ¿Ha llegado a la conclusión ya, de que esto no tiene arreglo? ¿Son siempre los demás los culpables?
Estar atentos a los posibles problemas y solucionarlos con rigor y firmeza es un arte que en general no se ejerce.
Recuerdo a este propósito lo que dijo al rey Boabdil “el chico” su madre, momento que quedó en la historia como el suspiro del moro, al entregar las llaves de la ciudad a los Reyes Católicos, a las puertas de Granada “llora como mujer porque no supiste defender tu reino como un hombre”.
Muchos empresarios –fundadores o no y sus sucesores- se han lamentado cuando ya no era tiempo. Se quedaron sin el afán de sus ambiciones. Sin su empresa familiar. A una multitud que “fue y ya no es” ni se les recuerda. Ni se les considera para nada Son puro pasado. Seguro que Vds. conocen algún ejemplo próximo.
¿Es Vd. de los que se van a lamentar, o pedirá ayuda a quién se la pueda dar?
Si lo decide así, espero que elija a alguien que no se deje manipular por nadie incluido Vd.
SEGUNDA CARTA.
1. Hace tiempo que explico -en mis clases, artículos, libros y conferencias-, a estudiantes, jóvenes y mayores, que un empresario, es una persona, que en una loca noche de verano, sueña con independizarse. Al despertar de ese sueño corre al Banco y pide un préstamo, para empezar a poner su sueño empresarial en marcha .Firma todos los papeles que le ponen delante, garantiza con todo sus bienes -los pocos que tiene- y a partir de ahí, “se casa con su empresa de por vida”, de forma que, si le va bien puede enriquecerse, pero si le va mal, que es lo más frecuente, se arruina y pierde lo poco que tenía.
Nadie se ha atrevido a pedir al Estado, que apruebe el divorcio para el empresario -más bien todo lo contrario-, ya que, como todos saben, si lo hiciera, atentaría contra la única institución capaz de crear riqueza y empleo, y eso, no sería bueno ni para el país. Las empresas dejarían de existir. Un matrimonio obligatorio de por vida, del empresario con la empresa, “hasta que la muerte -económica- os separe”, hace posible el sueño de muchos trabajadores, de poder mantener a sus familias. No ocurre así con el matrimonio de la familia natural, célula básica y esencial de la sociedad. La familia natural, es comunidad y escuela de vida y amor, con un compromiso personal permanente, o no”es” nada. Para siempre, como los empresarios con sus empresas, a pesar de los pesares. Inasequibles al desaliento en todo momento.
El 50% de las empresas que tras su creación se inscriben en el Registro Mercantil mueren antes de los cinco años de vida. A la segunda generación llegan el 30% y a la tercera generación el 12%. Ya se ve, con estos datos, que ser empresario no es fácil. No todos están preparados para ello. “Lo de la suerte lo inventó un vago”.
Una condición necesaria, aunque no suficiente, es que el empresario ponga todo su tiempo y dinero -no sólo al principio- a contribución de la empresa, además de su tesón y entusiasmo por el objetivo que persigue. Seguir, seguir . . .y seguir, a pesar de los pesares, es lo que conduce al éxito. Cuenta la historia que Thomas Watson fracasó varías veces antes de conseguir tener éxito creando IBM.
2. Decíamos en el número anterior, que los hijos del fundador que ha creado una Empresa Familiar de éxito, suelen ser “merengues” –en el 80% de los casos, ya que han aprendido a vivir cómodamente-, a los que nadie ha enseñado, en ningún nivel de la educación, incluida la universidad, que: la disciplina, el esfuerzo, y el trabajo bien hecho son necesarios en la empresa, y que sólo la voluntad personal, la persistencia en el esfuerzo, es capaz de obtener resultados.
Cómo saben bien los empresarios de éxito, ¡Querer es poder! –la voluntad férrea- y cuando uno quiere, se salvan muchas barreras. El propio trabajo, se convierte en vocación por lo que se está haciendo, y así, enamorado uno de su trabajo, de su proyecto de futuro, de su empresa, suele nacer el entusiasmo, que es, el signo necesario para liderar a los que colaboran con ese sucesor, dentro y fuera de la empresa.
Esa capacidad de entusiasmo interior, lleva a contagiar a los demás en lo que uno cree. Se trata de uno de los principios básicos del liderazgo, la capacidad de ser automotor. Para el líder, la motivación nace de su interior y es su propia fuerza. Nada es más potente, que la “fuerza interior”, que da vida al pensamiento creativo de un buen empresario. De ahí que, en general, el empresario sea “inasequible al desaliento”: Cae y se levanta continuamente.
Si un sucesor necesita que le motiven las cosas se complican extraordinariamente.
3. Los hijos de los buenos empresarios, como dice el profesor Gallo del IESE, no son “necesariamente” buenos empresarios. Del mismo modo que el hijo de un premio Nóbel no hereda el premio Nóbel. Ni el hijo de Camilo José Cela, si lo tuviese, o de Julián Marías, serán necesariamente, unos escritores geniales como ellos.
El fundador y su familia deben saber, que los hijos –los niños- deben ser ejemplo para todos los trabajadores. Sabemos que ellos -los trabajadores- aprenden lo que los que dirigen enseñan con su ejemplo, no de lo que dicen, sino de lo que hacen. Sólo el ejemplo enseña y muchos hijos consentidos, no dan buen ejemplo a los empleados que trabajan en la empresa familiar fundada por su padre, y así se resiente su competitividad.
Cuando los hijos que van a heredar la propiedad y -aunque no necesariamente-, la dirección, son caprichosos, débiles y no cumplen con sus obligaciones, más allá del simple cumplimiento de sus obligaciones como trabajador y no digamos directivos. Toma los horarios de entrada y salida a su manera; toma vacaciones cuando le apetece; trabaja poco y manda mucho; no se esfuerza en demostrar su valía y a veces impone sus criterios por la sola razón de ser heredero, estamos claramente ante un comportamiento arbitrario de niño consentido, que no debería ser directivo. Así es necesario que la familia-empresa se de reglas contra el nepotismo para evitarlo.
En otro momento hablaremos de que el origen de los conflictos en la Empresa Familiar, reside en la trilogía “poder-dinero-amor”. Con demasiado frecuencia no existen reglas -el protocolo- que regulen por consenso, como deberá actuar-comportarse la familia ante los casos problemáticos.
Como viene a decir la fábula de la ostra y el pez, que publicamos en el nº 00, hemos de aprender a escuchar. Nos enseñaron a leer y escribir, pero no a escuchar. Y esa es una cualidad necesaria para una buena comunicación, en todas partes incluida la familia. Lo cierto es que demasiadas veces: juzgamos, sentenciamos y ejecutamos la sentencia, sin dejar hablar a la otra parte, porque ya tenemos formada la opinión a través de los chismes que hemos oído de los que nos circundan, familia o no familia.
4. Ser un buen profesional, es algo que se consigue, con la constancia, el esfuerzo y la dedicación, precio que no todo el mundo está dispuesto a pagar. El cargo, debe ser una carga y no un privilegio que algunos hijos de papá aprovechan en demasía.
Ser un genio, un virtuoso, es otra cosa muy diferente.
Aprender a dirigir, es como aprender a tocar el violín en público. Se aprende a la vista de todos, por lo que es necesario ejercer la virtud de la prudencia, tan poco frecuente. Con la práctica se adquiere la experiencia necesaria para poder dirigir bien. Una buena teoría puede ayudar, pero es básicamente la práctica en el ejercicio de la decisión directiva -derivada de tener el enfermo en la mesa de operaciones-, lo que hace adquirir experiencia.
5. En demasiadas ocasiones el fundador no percibe esto, ni siquiera percibe que sea necesario planificar la sucesión, y así, frecuentemente, las empresas familiares fallecen y con su muerte desaparece el patrimonio familiar y lo que es más grave, los puestos de trabajo que se habían creado, único sostén económico de las familias de esos trabajadores.
Cuando el fundador inicia el proceso de sucesión -que es el único que lo puede iniciar-, muchas veces, no deja que el sucesor tome decisiones y a veces se equivoque. Así no podrá aprender.
Apelamos a la responsabilidad familiar y social, del fundador, para que se produzca el cambio mental necesario, que permita iniciar ese proceso de sucesión a tiempo, de forma que se salvaguarde aquello que él creó -que es el patrimonio de la familia- incluidos los puestos de trabajo. Hay que preparar la sucesión de forma profesional y como dice el profesor de la Universidad de Navarra, Rafael Alvira, en la Empresa Familiar no se debe excluir, pero se debe separar.
Poco a poco, mes a mes, iremos desgranando, como debemos hacer que el “proceso sucesorio” resulte eficaz. Es un proceso lento, del que la familia y la empresa deben salir fortalecidos, ya que suponemos que ante las dos preguntas siguientes, la gran mayoría, responde afirmativamente:
1. ¿Quiere Vd. realmente contribuir a la Unidad de la Familia?
2. ¿Quiere Vd. que la Empresa de su familia -el patrimonio familiar- crezca, de forma, que cada día que pase, se incremente su propio patrimonio familiar y su prestigio?
Si es así, ¿porque con tanta frecuencia se destruye la empresa familiar y se rompe la unidad familiar?.
¿Está Vd. dispuesto a sacrificar parte de sus egoísmos personales y conseguir dar a la empresa, la mejor Dirección Profesional posible?
Estoy seguro de que Vd. tiene alguna experiencia acerca de lo que estamos diciendo. ¿Dejará que le ocurra precisamente a Vd.?
¿Le recordarán con odio? ¿O por el contrario, será Vd. el que inicie el proceso necesario de sucesión?
No lo dude, una vez más, de su decisión depende el futuro de su familia y de su empresa. Ya se que el proceso presenta dudas, pero no se preocupe, según mi experiencia, su familia respirará mejor poco tiempo después de iniciado el proceso y Vd. habrá ayudado a mejorar el clima.
El proceso debe ser transparente y no debe esconder pliegues ocultos del pensamiento de nadie. Esto se consigue creando lugares de encuentro en los que todos puedan decir lo que quieran y deban.
Si Vd. ya tiene problemas, afróntelos cuanto antes, “nunca una manzana buena ha mejorado a las podridas” sino que, cada vez, la podredumbre es mayor. Por lo tanto no deje que las cosas lleguen a mayores. Su caso, no es único, y aunque no es un consuelo Vd. debe saber, que hoy hay conocimientos suficientes para mejorar su caso personal concreto, si existe voluntad firme para ello.
PRIMERA CARTA.
En el libro de Octave Gelinier, “El Secreto de las Estructuras Competitivas” se hace referencia a que “el papel social de las empresas, es crear riqueza satisfaciendo de manera creciente las necesidades de los Clientes”. La aptitud de la empresa para generar beneficio en un medio tan competitivo como los mercados es la “única medida” de su contribución al desarrollo general de la sociedad: la empresa con pérdidas, es consumidora neta de riqueza y por ello es un parásito de la sociedad.
Hoy sabemos además que no obtendremos esos buenos resultados si no somos capaces de hacer que nuestro “personal aporte voluntariamente su inteligencia y su voluntad al quehacer de la empresa” y eso depende de la forma de dirigir. Sabemos que la “persona” es el recurso más importante de las empresas: su Personal y sus Clientes. Si la Dirección sigue ignorando el valor de las personas, cada vez será menos competitiva la empresa que dirija. ¿Qué quieren nuestros Clientes? ¿A qué dan valor? ¿Quién es y qué hace mi Competencia? ¿Hace algo que yo no hago? ¿Da mayor valor a los Clientes que yo? ¿Dejo a mi personal que aporte ilusionado lo que sabe? ¿Sabe Vd. que ellos quieren sentirse útiles, con algunas excepciones que deberá detectar y corregir?
Los empresarios, como decía Gélinier, son los únicos capaces de crear riqueza y con ella “empleo” y desde mi punto de vista el Estado es destructor neto de riqueza, cuando intenta sustituir la iniciativa privada e inmiscuirse en todo.
En los últimos 20 años hemos visto, como muchos pretendidos magos de la economía han hecho crecer “lo público” en detrimento de lo privado. No es la discusión “Público Vs. Privado”, sino más bien “eficaz Vs. ineficaz”. En este periodo se intentó derribar al empresario y cada vez el paro fue mayor. En los últimos cuatro años, solo creando un entorno favorable al empresariado, ha crecido la riqueza, la seguridad social ya no está en quiebra –de momento– y el paro está remitiendo. No es una teoría sino una realidad. Hay quién cree que el progreso está en cambiar el orden anterior y sus valores, produciendo con ello paro, desmoralización social, desórdenes, etc. Lo eficaz es, enseñar que la vida es disciplina, esfuerzo, eficacia, valores claros y así realmente se consigue el progreso. Los últimos años lo han demostrado una vez más.
Como dijo Oscar Lafontaine, ex-ministro de Economía Alemán y ex–Secretario del SPD, “en Alemania debemos reinstaurar en todos los niveles educativos, el esfuerzo la disciplina y la urbanidad”. ¿Y aquí?
Ser empresario no es fácil, como Vds. saben. He oído en alguna ocasión a un hijo de empresario decir “yo soy empresario como mi padre”. Puede ser, pero eso no se hereda, ¡Se puede aprender! Pero con mucho esfuerzo y mucha voluntad. El que quiera ser empresario debe renunciar a muchas cosas y esforzarse en mejorar “todo” durante las 24 horas del día. Los educadores, con honrosas excepciones, enseñan mucho sobre “motivación” pero no hablan ni educan “la VOLUNTAD” y esa educación como dice Lafontaine es absolutamente necesaria. Por que ¡Querer es poder!
La Eficacia Puede Aprenderse, si se pone empeño en ello. Una condición del empresario es la de “ser inasequible al desaliento”. Todos los días hay algún motivo para el desaliento, pero el buen empresario... sigue y sigue y sigue... y en ese empeño encuentra la recompensa.
Los jóvenes sucesores deben comprender que la vida es lucha nada cómoda Y si quieren encontrar la recompensa del éxito en su generación, tendrán que esforzarse y luchar y para ello, el “Poder de la Voluntad es insustituible” si se quiere llegar a conseguir “ser” algo. “Tener” es importante, pero “ser” lo es más.
Después de haber trabajado, desde mis veinticinco años, como consultor para muchas empresas familiares y haberlo hecho, durante los últimos diecisiete, como Director General de la Organización Lladró, multinacional de la porcelana decorativa y sin ninguna duda la empresa familiar más conocida de España en el mundo, he de reconocer que el tratamiento, –la configuración del puente intergeneracional– es un asunto complejo y arduo que necesita ser abordado de forma eficaz.
En 1979 conocí a la organización en la que he desarrollado ampliamente, mis conocimientos profesionales, desde entonces hasta el uno de Septiembre de 1995, fecha en la que pasé –sin solución de continuidad– a desempeñar por un año el cargo de Decano de la Facultad para el Estudio de la Empresa, adscrita a la Universidad Politécnica de Valencia. Un alto ejecutivo convertido en autoridad universitaria; un caso poco usual.
A finales de 1996, era Consultor de Empresas Familiares y Consejero Director del Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (IVEFA) y Profesor de Dirección Estratégica y de Empresa Familiar de la Facultad de Estudios de la Empresa.
Al principio de mi tarea como organizador de la empresa Lladró, no percibí lo esencial de ella como Empresa Familiar. Estaba enfrascado en los grandes problemas de mejora de la burocracia y de los sistemas de información. Posteriormente y durante un largo periodo, estuve ocupado en el ahorro de costes y establecimos un perfeccionamiento de los sistemas de incentivos, de forma que se obtuviera el máximo provecho de la legislación laboral vigente con una mejora paulatina de las relaciones laborales que, por aquel entonces, eran conflictivas en nuestro país, y la Organización Lladró no iba a ser una excepción. Más tarde, hacia 1987, empezamos a hablar de Calidad Total y a establecer un plan para este nuevo paso que nos debería llevar a una mejora sustancial de los costes y, como consecuencia, a una ventaja competitiva en los precios de venta. Buscábamos y logramos Ventajas Competitivas duraderas.
El Plan que se estableció en Calidad Total y Reingeniería, fue todo un éxito.
Conseguimos integrar en el quehacer de la empresa a un elevado porcentaje del personal de la Organización Lladró y ésta sufrió un beneficioso “cambio cultural” que permitía, y está permitiendo hoy, disfrutar de una paz laboral importante, de unas aportaciones de mejoras, –desde el Gemba – por parte de los trabajadores y, por supuesto, de unos resultados económicos más que satisfactorios. En ningún caso se intentó manipular ni utilizar a las personas desde el cuerpo de Dirección de la Compañía y eso, a largo plazo, dio sus resultados. Creíamos firmemente, y así se consiguió transmitir, que estábamos haciendo lo mejor para el futuro.
Lo que recojo en este trabajo, es cuanta información me ha parecido útil para poder llevarla a la mente de todos los empresarios familiares. Las cosas, por puro evidentes, no se dejan ver, o no las vemos, o no las queremos ver, pero “son y están ahí”.
Es bueno conocer el problema porque, como se sabe, conocido el problema la solución es más fácil y es lo que trato de que ocurra con los que me escuchen o me lean.
Para todos los que han participado en esta tarea, estos últimos diecisiete años no han estado exentos de verdaderos problemas de convivencia, pero la condición humana es como es y hay cosas y hechos que el ser humano no puede evitar. A mi modo de ver, ha ocurrido lo mejor que podía haber ocurrido, me siento satisfecho de este tiempo en el que, como es natural, he aprendido y contrastado conocimientos, y deseo que haya servido para el futuro y la continuidad de esa empresa y de la Empresa Familiar en general.
Puedo certificar que los problemas y conflictos que hay en la Empresa Familiar en general, son exclusivamente los derivados del “amor propio”, la vanidad, el egoísmo, la ambición personal o colectiva, (...), los malentendidos, la imaginación, que a veces juega malas pasadas; en definitiva, de la pura Condición Humana. Además, cómo no, de los derivados de lo jurídico, fiscal y financiero que sí que son, fríos y objetivos.
De la discusión sale la luz. Es verdad. Una cierta confrontación positiva es necesaria ya que de lo contrario nos acomodamos y nuestro entorno no progresa. Pero una permanente situación de conflicto no es nada positiva, pues como ya decía O. Geliner, en su libro “El secreto de las estructuras competitivas”... Una cierta tensión es necesaria; pasar de la tensión a la confrontación permanente y al conflicto, hace perder una gran cantidad de esfuerzo y energía, que la propia empresa necesita para su propio progreso ... Todas las energías son pocas para crear la riqueza que tanta falta hace a la sociedad actual. La pérdida de esa energía a causa de conflictos originados por problemas que no son realmente tales, y para los que sólo se necesita tratamiento psicoterápico, acarrea pérdidas irreparables. Bien es verdad, que cuando no hay problemas, el hombre es capaz de creárselos para distracción y a veces castigo de sí mismo.
Una verdadera formación humana de todos los miembros de la familia en la "convivencia"; una buena "comunicación" que evite el malhumor por los malentendidos; una buena dosis de humildad y un verdadero cariño hacia los demás, por parte de todos los familiares; un saber disculpar, porque todos somos humanos. En definitiva, tener una fuerte cultura basada en la ética cristiana del amor y la disculpa, podrían, sin duda, mejorar las diferencias y los conflictos.
Por otro lado, hemos de reconocer que la competitividad empresarial, aparentemente nada tiene que ver con esa ética que propugnamos; sin embargo, como se verá en la parte de ÉTICA de este mismo libro, no es verdad. La ética y/o la moral, la formación en unos sólidos principios, es esencial para que lo que "parece" inevitable, pueda ser evitado. Como digo, es una cuestión de formación sólida de la propia conciencia.
En definitiva, de lo que estamos tratando y de lo que vamos a tratar, es de cómo lo podemos hacer bien para la perpetuación de la empresa, lo que supondrá el bienestar económico para los nuestros –nuestras esposas, nuestros hijos, nietos y los allegados “políticos”– así como los que nos son “próximos”, los empleados de la empresa que nos necesitan y a quienes necesitamos.
Al final de nuestra vida “se nos examinará del amor” dice San Juan de la Cruz. Si fuéramos capaces, todos, de entender lo que significa esta frase, probablemente nuestro apego a "las cosas y al poder" sería menor y haría más fácil la convivencia sin tanto conflicto.
En definitiva, “la muerte” lo arregla todo para el que se va. Entonces la sucesión ya no importa, "que se arreglen". Los que se quedan podrán sobrevivir en un infierno, y el sol seguirá saliendo todos los días, pero para el que se ha ido, "es la solución".
¿Por qué dejar un infierno? ¿Seremos capaces de dejar paz y convivencia en armonía? ¿Por qué no intentamos, –dejando a un lado nuestro “amor propio”–, dejarlo todo resuelto para que sea posible la paz dentro de nuestra propia familia?
¿Nos recordarán para bien o para mal? ¿Con cariño o con odio?
De nosotros depende.
Este libro está escrito con vocación docente. Las cuestiones de la Empresa Familiar son demasiado amplias y difíciles para que se pueda dar una solución global. Es necesario estudiar cada caso concreto y dar una solución a la medida. En ningún caso dicha solución provendrá de un trabajo de laboratorio, más bien vendrá de una amplia aportación de información en grupos de trabajo tal y como se aconseja al hablar de su “planeamiento estratégico” en el capítulo 6.4.
La problemática y casuística que se aporta, sin embargo, es lo suficientemente amplia para que, en cada caso, se seleccionen las aportaciones que más se asemejen al caso concreto y de ellas se pueda derivar el traje a medida necesario.
La importancia del estudio de la Empresa Familiar es grande, pero tampoco hay que exagerar; se trata sólo de una parte del necesario conocimiento de la realidad total de la vida de la empresa. Junto a este tipo de conocimientos, me parece importante estudiar el Cambio, la Competitividad y los conceptos de Estrategia que nos permitan encontrar a todos los que nos adentremos en estas áreas del conocimiento de la Empresa, Ventajas Competitivas duraderas.
El libro se divide en tres volúmenes
El Primero trata del estudio concreto de la Empresa Familiar desde los diversos ángulos en que se puede abordar, incluyendo un amplio capítulo con varios subcapítulos sobre el tema de la SUCESIÓN y otro, de igual entidad, sobre los ASPECTOS JURÍDICO-FISCALES-ECONÓMICOS, que deberán actualizarse permanentemente.
El segundo volumen se dedica al estudio de cómo hacer Competitivas todas las Empresas, no sólo la familiar, trata esencialmente de La Dirección de la Empresa Familiar. A las no familiares no les importa demasiado el contenido ya que todos saben demasiado, en general.
El autor espera que el estudio de este Manual, resulte de interés para los que quieran iniciarse en estas materias.
En la primera edición decía Y finalmente añadir, que sería una satisfacción personal, que en las Universidades, existiera una asignatura optativa, en la que se impartieran este tipo de conocimientos, tan necesarios para las jóvenes generaciones de futuros empresarios de la Empresa Familiar. Hoy, eso, ya empieza a ser una realidad, sólo trés años después.
La dirección de la Empresa Familiar es una joven área del conocimiento que ayudará, cada vez más, a entender en que consiste la diferencia y darle el tratamiento adecuado.
Pero como creo que trata de decir el profesor Gallo en su frase anterior, “sin valores” hay poco que hacer. Los demás existen –nosotros no estamos solos-, son el prójimo -que no sólo está en Perú, Uruguay, Angola, la India o Pakistán, etc. allá lejos, muy lejos, que también- que está a nuestro alrededor: nuestros padres, hermanos, tios, primos, sobrinos. . . . trabajadores, clientes, banqueros, etc.
Si no abrimos la puerta hacía fuera y nos encerramos en nosotros mismos, el egoismo nos cegará y no encontraremos la felicidad, esa flor maravillosa que como ya dijera Aristóteles se encuentra a través de los otros –el prójimo- y nunca dentro de nosotros, donde sólo encontraremos aridez, soledad, egoismo . . . sed de tener, de poseer. La felicidad está entre los demás, cuando estamos con ellos y les ayudamos.
Nuestra familia y nuestros trabajadores necesitan entender esto. Si tú, lector, lo entiendes, probablemente puedes llegar a ser un buen directivo y a la vez tener “paz interior”. El verdadero secreto está en “ser”, “tener” viene por añadidura. Será bueno caer en la cuenta de cual es el objetivo final de nuestra vida . . .¿Es, ser el más rico del cementerio?
Los que sólo piensan en tener, lo tienen difícil porque esa endiablada sed, seca su alma y la pone en manos del mundo y sus riquezas, que dejará, ineludiblemente en el momento crucial,
“cuando la nave de nuestra vida
se dirija en su último viaje
hacía ese mar neblinoso e ignoto
que debemos amar y no temer.
La última morada, para la
que hay que preparar
nuestra persona y
nuestro espíritu inteligente
Allí, queramos o no, estaremos
con Dios Creador, Bondad Infinita
Lo material quedará aquí, y sólo
si hemos contado con “los otros”
podremos disfrutar de esa nueva vida.
Sin “los otros”, nosotros elegimos
“voluntariamente” nuestro propio infierno . . .”
(Vicente Oltra)
Querido hijo:
Fue muy amable por tu parte el que quisieras que me mantuviera dentro de las empresas como consejero y que continuara ocupando un cargo con una participación simbólica en los negocios. Todo el mundo tiene su orgullo; ciertamente yo no soy una excepción, y sienta bien saber que desean tu presencia. Sin embargo, y a pesar de lo agradable que sería para mi seguir ahí en el futuro inmediato, no resultaría acertado dentro de una ortodoxa y juiciosa planificación a largo plazo.
Las personas que dieron origen a empresas de propiedad familiar y las dirigen con éxito, han sabido y saben hacer bien muchas cosas, de lo contrario no hubieran llegado a donde han llegado. Supongo que por esta sola razón, me deja pasmado lo frecuentemente que estas personas yerran al organizar la continuidad de la dirección de sus negocios.
Suelen hacer dos cosas estúpidas; cosas que en muchos casos condenan a muerte el futuro de sus empresas. Su primer error es la desgraciada convicción de que van a vivir siempre, o peor, que todavía siguen siendo unos gerentes altamente eficaces, a pesar de que caminan vacilantes apoyándose en un bastón, o en dos, y no saben a ciencia cierta en que día de la semana están. Es naturalmente, la misma viveza, tenacidad y obstinación que les sirvió para sortear toda clase de escollos mientras hacían crecer a su empresa, solo que ahora se vuelven contra ella, porque obstruye la savia vital necesaria para su renovación y supervivencia. Y no quiero que esto se grabe en mi lápida.
En otros casos, si el fundador ha tenido el juicio suficiente para nombrar un sucesor, habitualmente comete el segundo error: no le suelta de la mano. No le deja sucederle. El pobre viejo insiste en emitir juicios sobre todas las decisiones que toma su sucesor, y con fastidiosa frecuencia trastoca sus mejores ideas o esfuerzos. Cuando muchos chefs meten la cuchara en el mismo guiso, al final no hay quien lo coma. No hay dos personas que piensen igual, y si ambas están rivalizando por la jefatura, el resultado final es desastroso.
Los que llevamos un buen rato navegando por la vida hemos sido testigos de las fatigas que muchas empresas de propiedad familiar; algunas han fracasado completamente, otras han sido vendidas después de una sola generación. En demasiadas ocasiones fue porque, a pesar de haberse nombrado un sucesor bien capacitado, jamás se le dio oportunidad de que hiciera las cosas a su estilo. Para mí es uno de los espectáculos más tristes: toda una vida de trabajo dedicada a construir sobre un erial una unidad económica viable, y que luego desaparezca ésta con el fundador. Nuestro país necesita de esas empresas para sobrevivir en los mercados internacionales pues de otro modo acabaremos siendo posesión prácticamente total de empresas matrices extranjeras. (No todo iba a ser malo, pero bien seguro puedes estar que tampoco iba a ser tan bueno). Necesitamos de la riqueza acumulada por las empresas de primera generación que alcanzaron el éxito y que éstas pasen a las sucesivas generaciones, puesto que resulta extremadamente difícil para las empresas de segunda y tercera generación el formar capital en cantidades suficientemente grandes para mantener el crecimiento continuado que se precisa para convertirlas en grandes empresas de dimensión nacional. Y estas grandes empresas de propiedad privada son “esenciales” para que nuestro país tenga una estructura independiente.
Se ha hecho de ti el sucesor –admito que con una pequeña dosis de ayuda paterna, pero fundamentalmente debido a lo mucho y bien que has trabajado- y yo no quiero interferir en tus actuales esfuerzos. (Tampoco quiero que nada de esto aparezca en mi lápida. Según me voy aproximando a mi cita con el Sumo Hacedor, me estoy haciendo más escrupuloso con tales cosas). Ha llegado el momento de que coseches la recompensa de todos tus años de trabajo, siendo el “número uno” en todos los sentidos. Lo mejor que he podido y sabido, he tratado de formar en ti un carácter independiente y dinámico. En mi criterio, ya lo he conseguido, pero no tendrías una sola probabilidad de florecer, si yo me quedara incordiando por ahí, sacando punta a los lapiceros y quejándome de que el cartero llega tarde.
Una de las medidas más acertadas fue la de rodearnos de las mejores cabezas que pudimos reunir en los campos, bancario, jurídico y financiero; personas a las que se paga para que nos asesoren lo mejor que sepan o puedan dentro de sus respectivas especialidades. Siempre los encontrarás dispuestos a ofrecerte su ayuda y su interés personal en que todo vaya bien –y no mirando por sus bolsillos sino porque no pueden evitar el interesarse personalmente por las empresas que crecen–. Estas personas y los miembros externos del consejo de administración (empresarios muy activos dentro de este mundo cambiante) serán tus protectores, tus ángeles de la guarda, auténticos “padres de recambio” para ti, si quieres. La multitud de talentos y la montaña de experiencias que acumulan entre todos ellos te ayudarán a salvar cualquier dificultad. Depende de ti el hacer el mejor uso de esta valiosísima ayuda. Si no lo consigues, no me hace falta una bola de cristal para predecirte que en algún momento te verás económicamente lesionado, y mucho más de lo que hubiera sido inevitable.
La principal razón por la que te dejo solo al frente de todo es muy sencilla. Alguna mañana tú te despertarás y yo no. Tendrás que cuidar del resto de la familia durante ese periodo, pero inmediatamente después tendrás que volver a tomar las riendas del negocio. Esos primeros meses después de que el viejo se haya convertido en el “ángel” que siempre pensó que era, serán cruciales. Todo el mundo se estará preguntando cómo van a ir los negocios ahora que el gran jefe se ha ido. El director del banco, los empleados, los clientes, tus amigos –y tus enemigos–, todos estarán con los ojos clavados en ti. Cada uno de ellos tiene algo que ganar o perder con nuestras empresas. El director del banco, su dinero; los empleados, su puesto de trabajo; los clientes, la calidad de los productos y servicios que nos compran; tus amigos sus buenos deseos; tus enemigos, una parte de lo que poseas. Una ligera vacilación en esos momentos puede hacer que un empleado valioso busque trabajo en otra parte; el director del banco puede ponerse nervioso y reducir tu línea de crédito cuando más la necesitas, y por razones que nada tienen que ver con que este viejo se haya mudado de barrio.
Ahora que estoy emprendiendo ya ese gran viaje, piensa cuánto más fácil te será decir a todo el mundo que echas mucho de menos a tu padre (bueno, espero que lo dirás), pero que las empresas no, porque papá ya no tenía nada que pintar en ellas desde hacía diez años (es posible que tengas que decir veinte, si tengo un poco de suerte). Piensa en lo positivo de su reacción cuando caigan en la cuenta de que eres tú y no tu padre quién estaba al frente de las empresas durante todos esos años.
De manera que hazme el favor de armarte con tu indestructible armadura de buen humor, paciencia y laboriosidad, y continua adelante con las empresas y hazlas crecer. Continuaremos con nuestras reuniones sociales, para discutir y pelear por nuestras convicciones religiosas o políticas solamente, porque sabrás, hijo, que ya no tengo ganas de seguir discutiendo contigo cuestiones empresariales ad infinitum. Piensa, no obstante, que voy a seguir acudiendo a todas las reuniones sociales que pueda con nuestros comunes amigos del mundo de los negocios y espero que me cuenten con pelos y señales lo bien que lo estás haciendo. Algunos buenos amigos me han comentado ya que eres –un buen retoño del viejo roble–. Algún día podrás usar las palabras que dijo Edmund Burke, en 1781: “no era un buen retoño del viejo roble, sino el roble mismo”. No sé cómo te sentará esto, pero lo que es a mí me hará sentirme en la gloria.
Por lo que se refiere a tu preocupación -¿Cómo va a poder separarse este hombre de los negocios después de tantos años?- No tengas miedo. Para empezar, tu madre ha tenido el enorme placer de disfrutar en total de dos vacaciones de invierno en los últimos veinte años. Trato de corregir eso.
Mis casi olvidados jardines y árboles necesitan algunos cuidados y responden mejor a mis horticulturalmente verdes manos. Todavía hay legiones de peces en esos ríos del norte esperando que alguien los eche a la cesta, e incluso quedan unas pocas perdices que andan locas buscando una buena perola.
Me siento muy feliz de poder decir que mis días de piloto no se han terminado todavía; quedan montones de sitios que no he visto aún, dentro de este maravilloso país nuestro. (No te preocupes llevaré un buen copiloto, tu madre). Y para postre, tengo unos cincuenta y dos libros que no he podido leer todavía, a pesar del tiempo que llevaba buscando un hueco para hacerlo; y no cuento el volver a leer los diez volúmenes, nada pequeños de la Historia de la Civilización, de Will Durant. Te aseguro que pretendo leer todos y cada uno de ellos despaciosamente para ponerme al corriente de todos los temas importantes de la historia y de la filosofía que he echado en falta en mi caminar.
Así que estaré muy ocupado pasándolo bien. ¿Puedo despedirme con otro consejo más, tal vez el millonésimo de los que te he dado durante todos estos años? Helo aquí:
“Recuerda que debes comportarte en la vida como lo haces en un banquete. Cuando se está sirviendo un manjar y llega hasta ti, extiendes la mano y tomas una porción cortésmente. Cuando sigue su camino, no lo detienes. Cuando aún no te ha llegado, no exteriorizas tu deseo de alcanzarlo, sino que esperas hasta que llegue frente a ti. Actúa así con los niños, con la esposa, con los cargos, con la riqueza.”
De verdad ha sido maravilloso ser tu padre (puedes grabar eso en mi lápida).
Con todo el amor de tu Padre.
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